МВА за хвилину

МВА за хвилину: "Примушуєте людей ходити по струнці? Не дочекаєтеся лояльності"
Дії з суто формальних міркувань – аби відповідати законодавству чи заведеному порядку, – призводять до гнітючих результатів, упевнений Маку Соломон. Як доказ автор книги "Високі технології роботи з клієнтами" наводить роботу супермаркету, в якому вибоїста підлога, громіздкі візки, неправильно розташовані пандуси і незручні парковки для інвалідів. А чому так? Просто тому, що усе робиться для галочки.
Організувати ту ж парковку для людей з обмеженими можливостями ритейлера зобов'язав закон, а зовсім не щира турбота про клієнта. Тотальний контроль за персоналом з боку працедавця дає аналогічний ефект.
Менеджмент може сподіватися на лояльність співробітників і зростання їх ефективності, але не отримає ні того, ні іншого, якщо має намір стежити за ними із секундоміром.
"Коли фірма не проявляє гнучкості відносно часу роботи, то часто отримує від співробітників результати низької якості, але точно в певний час, – пише Соломон. – Фірми, які несправедливо або надмірно жорстко ставляться до відпусток через хворобу, можуть бути абсолютно впевнені, що усі їх здорові працівники повністю використають усі дні такої відпустки, передбачені графіком".
Кепська справа, якщо співробітники компанії виконують свої обов'язки, щоб не нарватися на покарання, замість того, щоб служити її процвітанню. Автор переконаний: бізнес, в основі якого лежить формалізм і негативна мотивація (догани, штрафи і загроза звільнення), не отримає ні високої віддачі співробітників, ні – як результат – задоволених клієнтів. Загалом, сумна вимальовується картина.

МВА за хвилину: "Вас «динамлять»? Випромінюйте оптимізм"
У вас є відмінна ідея? Прекрасно, але не варто думати, що люди, до яких ви звернетеся за підтримкою, будуть раді вас вислухати. Швидше, вам доведеться витратити чимало часу і сил, щоб просто опинитися в їх кабінеті.
В цьому разі поставтеся дбайливо до довгоочікуваної зустрічі. Не потрібно сидіти з похмурою «міною» і говорити з докором, переконаний автор книги "Ніколи не їжте самі" Кейт Феррацці. Секретарі і помічники потрібної вам персони можуть викликати у вас глуху злість, а їх зарозумілий шеф – й поготів, проте тримайте себе в руках, рекомендує автор.
Його власне самовладання піддавалося таким самим випробуванням. Людина, до якої Феррацці одного дня намагався дістатися, просто уникала його. Вона неначе не помічала ні листів, ні повідомлень, що регулярно залишаються на автовідповідачі. Проте автор, забувши про самолюбність, продовжував дзвонити та писати ("Якщо я дзвоню незнайомій людині безпосередньо, – пише він, – то прагну зробити це в неурочний час. Вірогідність того, що мій співрозмовник сам зніме трубку, підвищується, якщо подзвонити йому у вісім годин ранку або опів на сьому вечора").
У результаті зустріч відбулася, і на ній Феррацці не виявив ніякого роздратування. В цілому він повівся так, немов у нього усе вийшло з першого разу. Він також не намагався вибачатися за свою наполегливість і тим самим не поставив в незручне становище ні себе, ні свого візаві.
"Ні в якому разі не можна ні в чому докоряти співрозмовникові, – переконаний Феррацці. – Слід виражати тільки оптимізм і проявляти тактовну наполегливість у ході всього процесу".
Оптимізм і наполегливість – комбінація цих двох речей, на думку автора, дозволить незнайомцеві розгледіти у вас сильну цілеспрямовану людину, що ставить справу вище за особисті переживання. А це не найгірший початок для співпраці.

MBA за хвилину: "Придумали геніальний продукт? Просіть вибачення"
Генератори ідей серед співробітників – їх Гай Кавасакі в книзі "Правила Кавасакі" називає внутрішніми підприємцями – повинні вважати основною метою компанію, а не самих себе. Смирення – ось дорога до успішної реалізації ваших задумок.
Будьте готові, що саме той, хто вставляв палиці вам у колеса, розділить із вами досягнутий успіх. "Говорячи про недоумків, що стоять на вашому шляху, рекомендую як можна довше не "світитися". Залишайтеся за межами видимості радарів", – настійно рекомендує Кавасакі. Зокрема, не треба до пори ділитися вашими інноваційними ідеями з керівництвом, у чиїй підтримці ви до кінця не впевнені, не треба запитувати чийогось дозволу. Але як тоді забезпечити зелене світло своїм пропозиціям? Чекайте, коли інформація про ваші дослідження просочиться нагору ("зробіть так, щоб керівники компанії самі прийшли до вас").
Якщо знадобиться, просіть вибачення за те, що ви зробили. Адже з точки зору начальства, ви присвячували робочий час чомусь такому, що не було санкціоноване і напевно пов'язане з ризиком.
Крім того, виявіть корпоративний такт – керівникам не завжди подобається усвідомлювати, що хороша ідея прийшла знизу. "Як тільки керівництво з'явиться в полі вашого зору і почне пропонувати вам новий продукт, самий час сказати їм, що ви вже над ним працюєте, – ділиться рецептом Кавасакі. – А ще краще, якщо ви змусите їх повірити в те, що це була їхня власна ідея". Якщо вам це насправді вдасться, вважайте, справа зроблена.

МВА за хвилину: "Багато працюєте і мало спите? Ви деградуєте"
Роберт Поузен, автор книги "На піку можливостей: правила ефективності професіоналів", неодноразово помічав, як керівники дрімають на нарадах або відволікаються під час обговорень. А усе чому? Занадто мало сплять – іноді наполовину менше, ніж рекомендовані фахівцями вісім годин.
Автор посилається на дослідження під керівництвом професора Ганса ван Донгена з Університету Пенсильванії, учасники якого декілька ночей спали не більше шести годин. Результати вимірів за стенфордською шкалою (визначає ступінь сонливості – від повного пильнування до абсолютної відчуженості) були досить гнітючими, а порівняльна результативність діяльності учасників неухильно знижувалася після кожної "короткої ночі".
Переважна більшість управлінців, які з упевненістю заявляють, що їм потрібно тільки п'ять годин сну для нормальної діяльності, глибоко помиляються. Їм може здаватися, що організм адаптувався до недосипання, але це зовсім не так, упевнений автор.
Недосипання шкодить критичному, тверезому мисленню. У хронічних формах дефіцит сну руйнівно впливає на особистість менеджера та його професійні якості, вважає Поузен. Але як бути, якщо робота не відпускає і вночі? На цей випадок, окрім елементарних правил – не їжте після 20:00 через можливі проблеми з травленням і потурбуйтеся, щоб "стільникові телефони або годинник не світилися синім кольором", Поузен пропонує власний досвід боротьби з безсонням.
Він тримає в тумбочці декілька чистих аркушів паперу: "Іноді не можу заснути доти, поки не розвантажу свій мозок, накидавши на папері нагадування про завдання, які необхідно виконати, або ідеї, які треба обдумати". Перекладіть думки на папір (зробіть текстовим файл) – і спіть спокійно.

MBA за хвилину: "Падає моральний дух? Дайте людям подрімати"
Поки не більше 1% корпорацій дозволяють своїм співробітникам подрімати в розпал робочого дня. Зокрема, подібний привілей має персонал таких компаній, як Google і Apple.
У головному офісі Google в місті Маунтін-В’ю, штат Каліфорнія, навіть встановили спеціальні капсули для так званого енергетичного сну. Тренд добрався і до Росії. Так, схожа капсула з'явилася в офісі московської IT-компанії «Mind Labs».
В середньому 20-30 хвилин "отключки" здатні освіжити співробітника, який із зрозумілих причин втрачає свіжість сприйняття після декількох годин роботи.
Загалом, подібна практика заслуговує на те, щоб стати загальноприйнятою, переконані Тоня Шварц, Жан Гомес і Кетрін Маккарті, автори книги "Те, як ми працюємо, – не працює: перевірені способи управління життєвою енергією". Вони посилаються на думки експертів, які стверджують, що дефіцит денного сну приводить "до обмеженого бачення".
І навпроти, коли вам дають спокійно подрімати після обіду, ви пробуджуєтеся з новими силами. Сон, таким чином, "перезавантажує" працівника, підвищуючи його продуктивність і створюючи відчуття, що він може почати день з чистого аркуша.

MBA за хвилину: "Щось конче потрібно? Варто тільки попросити"
Світ, в якому живуть великі та серйозні начальники, здається недосяжним. Але коли вам що-небудь від них потрібно, варто відкинути сумніви та діяти напролом. Якщо нахабство – друге щастя, то здоровий авантюризм – перше. Одна з найвідоміших історій молодості легендарного засновника Apple – дзвінок Уїльяму Х’юлетту, співзасновникові HP.
Це було в характері Стіва Джобса: коли він чогось потребував, то не роздумуючи звертався за допомогою – у цьому разі до керівника компанії, яка могла допомогти йому із запасними частинами.
Джобсу було тоді всього 12 років. Він збирав цифровий частотомір, що визначав кількість імпульсів електронного сигналу в секунду. А Hewlett-Packard виробляла комплектуючі, яких Джобсу бракувало. В інтерв'ю, яке підприємець дав у 1994 році, він згадував, що знайшов домашній номер президента HP в звичайному телефонному довіднику.
Очевидно, Х’юлетт був обеззброєний дитячою безпосередністю нахабного молодика на іншому кінці дроту. Він люб'язно проговорив із ним 20 хвилин, погодився вислати необхідні деталі і на додаток запропонував хлопцю роботу на заводі на час літньої практики. "Колеги поставилися до юного кмітливця, який влаштувався на роботу по дзвінку босові, з заздрістю й образою", – пише Уолтон Айзексон у біографії підприємця.
Сам Джобс, у свою чергу, завжди був упевнений у тому, що час від часу необхідно просто знімати слухавку і набирати чий-небудь номер. Більшість людей спочатку не вірять, що їм допоможуть, тому й не намагаються зв'язатися з тими, хто на це готовий. А даремно.

MBA за хвилину: "Боретеся з прокрастинацією? Напишіть, що вже встигли зробити"
Якщо належить виконати щось грандіозне, про що навіть подумати страшно, то вам допоможе проста методика, що стала вже хрестоматійною: беріть ваше велике та страшне завдання, розбивайте на декілька підзадач, потім на підпідзадачі, в результаті у вас виходить список із десятка-другого пунктів, кожен із яких не такий вже й страшний.
Бери та роби по порядку. Дивишся, так, крок за кроком, усе й буде виконано. Це в теорії. На практиці ж багато людей визнають, що їм хрестоматійна методика мало допомагає.
Навпаки, від гігантської кількості справ, які належить виконати, їх руки опускаються (і стає шкода згаяного часу – можливо, замість того, щоб займатися нісенітницею, варто було б просто взяти і що-небудь нарешті зробити?).
Зак Шапиро, блогер й інженер TaskRabbit, пропонує нетривіальне вирішення: включити в список ті справи, які ви до цього моменту вже встигли виконати. Звучить парадоксально. Виглядає ідіотизмом. Здається нісенітницею.
Але у підходу є свої резони: список викреслених справ може урівноважити справи майбутні. Це надасть вам упевненості в тому, що й інші завдання цілком здійснимі. Вийде, що вам і починати нічого не потрібно, ви вже почали. Перший крок – найважчий, а він вже позаду.

МВА за хвилину: "Ведете переговори з іноземцями? Не намагайтеся жартувати"
Звісно, використовувати гумор у переговорах з іноземцями іноді корисно – жарти можуть розтопити лід формальності, прискорити хід обговорення, вивести з безвиході, розслабити партнера і викликати довіру до вас як людини, перераховує плюси автор книги "Зіткнення культур" Річард Льюіс.
Але в іншому справа ця надзвичайно ризикована. Німці, наприклад, вважають гумор недоречним у діловій бесіді, а у японців він не викличе нічого, окрім подиву і нервового сміху (вони сміятимуться тільки з міркувань ввічливості).
"Те, що здається забавним французові, араб може сприйняти за святотатство, ваша улюблена найсмішніша історія може здатися китайцеві абсолютно незрозумілою, а ваш безневинний анекдот може серйозно образити турка", – повідомляє Льюіс.
За його переконанням, культурні та релігійні відмінності призводять до того, що з одного й того ж жарту сміються далеко не всі. Та й хто може з упевненістю стверджувати, що саме насправді є смішним? "Якщо усі цінності відносні й обумовлені культурою, то гумор, терпимість і навіть сама істина не є винятком", – міркує Річард. Порада від автора, адресована тим, хто сподівається поширити свій бізнес, припустимо, в Піднебесну: "Слід пам'ятати, що в Азії досить часто сміх є проявом зніяковіння, нервозності або навіть презирства". Загалом, бажання пожартувати може провалити переговори. Хочете спробувати? Ваші акціонери обхохочуться.

MBA за хвилину: "Гризуть сумніви? Скористайтеся правилом 10/10/10"
Що заважає людям приймати правильні рішення? Миттєві емоції, упевнені Чіп і Ден Хіт, які написали книгу про ухвалення рішень "Dicisive. How to Make Better Choises in Life and Work".
Кожен час від часу відчуває не кращі емоції – злість, образу, сором чи заздрість. Ці настрої можуть бути швидкоплинні, при цьому рішення, які ми приймаємо під їх впливом, мають довгостроковий ефект. Деякі з них можуть визначити напрямок усього нашого життя. Чи можна щось з цим вдіяти? Автори радять використовувати елементарний трюк.
Якщо вам треба прийняти важливе рішення, але ви підозрюєте, що піддаєтеся емоціям і не можете розібратися у своїх почуттях, поставте собі три запитання: якщо ви вчинете так, як хочете, що відчуватимете із цього приводу і як це відіб'ється на вашому житті через 10 хвилин? Через 10 місяців? Через 10 років?
Ймовірно, з кожною відповіддю ситуація прояснюватиметься, а миттєві настрої – поступляться місцем здоровій оцінці, якщо, звісно, ви будете чесні із собою. До речі, прийом 10/10/10 цілком годиться не лише для прийняття рішень, але і в цілому для прочищення мізків при реакції на будь-які ділові та життєві перипетії. Головне – не зайти в "перспективному мисленні" занадто далеко. Як відомо, в довгостроковій перспективі усі ми мертві.

MBA за хвилину: "Потрібні ідеї? Допоможе тиха година"
Метушня, якою пронизана сучасна система комунікацій, – з усіма її смартфонами, мейлами, чатами – перетворює співробітників на згусток рефлексів. У них немає можливості порефлексувати, немає часу для творчого осмислення того, що відбувається з їхніми компаніями, продуктами, ринком, споживачами.
Що могло б їм допомогти? Щотижнева тиха година, а краще відразу декілька. У 2007 році керівництво корпорації «Intel» розпорядилося, щоб кожен ранок вівторка протягом чотирьох годин співробітники проводили в тиші та спокої. В цей час діяв своєрідний мораторій на телефонні дзвінки й електронну пошту, який зачепив приблизно 300 інженерів і менеджерів компанії.
Учасники "мовчазних вівторків" були натхненні результатами експерименту: у залучених у нього співробітників підвищилася ініціативність, віднині їх пропозиції стали більш продуманими і винахідливими.
Підвищилася якість планування роботи. Висловлювалися рекомендації підключити до програми увесь персонал компанії. Проте тиха година згодом так і не стала обов'язковим елементом корпоративного життя «Intel». По-перше, трохи тиші в розпал робочого тижня – дорогий привілей.
А по-друге, цілком відрізати себе від зовнішнього світу під силу далеко не кожному. Повна тиша іноді приголомшує.

MBA за хвилину "Шукаєте ідеального продавця? Найміть розповсюджувача газет"
Навіть сьогодні, коли паперова преса здає позиції онлайну, в Америці неважко відшукати молодих людей з досвідом рознощиків газет.
Ці люди – особлива категорія продавців з прекрасним потенціалом, упевнений Джеффрі Фокс, автор книги "Як робити гроші в малому бізнесі". Чим же ці хлопці такі хороші?
Фокс загинає пальці: вони надійні (а інакше не вставали б о п'ятій ранку, щоб у темряві розносити газети), фізично витривалі (тягати пакунки з газетами нелегко), незалежні й уперті (не так-то просто розносити газети, коли твої ровесники керують автівками й обговорюють уроки тенісу).
Рознощик газет пізнає правила ведення бізнесу на власному досвіді, вважає Джеффрі. Його винагорода залежить тільки від особистої продуктивності, ніякого твердого окладу. Він отримує гроші, замовляє потрібну кількість газет, визначає рівень запасів, веде облік, розраховується. Йому необхідно піклуватися і про помічників, які замінять його у разі хвороби й інших непередбачених обставин.
З дитини, яка свого часу добре розносила газети, виростає відмінний дорослий працівник. Щоправда, спостереження американського автора не слід розуміти буквально – ось наприклад, у пострадянських країнах в ролі рознощиків газет швидше виступає персонал у ресторанах швидкого харчування або кур'єри.
Працьовитих підлітків автор протиставляє рафінованій молоді, що не звикла до праці. "Якщо на співбесіді з'ясовується, що претендент не працював рознощиком газет (читай – не спробував себе хоч би в одній доступній дитині професії), відмовляйте такому кандидатові", – категоричний Фокс.

MBА за хвилину: "Що клієнти ненавидять більше за чергу? Декілька черг"
Люди, що безсовісно лізуть уперед, – ось що нас дратує найбільше, міркує про психологію поведінки на дорогах автор книги "Трафік" Том Вандербільт.
Це безпосередньо сосується проблеми управління чергами, і тут автор надає слово провідному експертові з цього питання Річарду Ларсону, який очолює Центр основ інженерних систем у Массачусетському технологічному інституті.
Безліч компаній – від банків до фастфуду – перемкнулися з систем, в яких безліч черг обслуговується безліччю кас, на змієподібну єдину чергу. Чому? Їй віддають перевазі клієнти.
Приміром, вони готові чекати більше в мережі ресторанів «Wendy's» з їх єдиною чергою, чим в «McDonald's», де масу відвідувачів розбивають на декілька черг. Хоча, за даними Ларсона, середній час очікування в будь-якій конфігурації приблизно однаковий. Так в чому ж річ? У нервах і пов'язаному з ними почутті соціальної справедливості, упевнений експерт.
"Якщо є єдина черга, то можна гарантувати, що той, хто прийде першим, першим і буде обслужений, – пояснює Ларсон. – Коли ж черг декілька, відбувається те, що відбувається в «McDonald's» під час обіду. Ви насилу займаєте чергу, розуміючи, що людина, яка одночасно з вами встала в сусідню, цілком може отримати замовлення раніше за вас. І це дратує усіх!"

MBA за хвилину: "Прагнете зробити неможливе? Вам допоможе наївний лопух"
"Наївність надає сили", – пишуть Гай Кавасакі і Мішель Морено у своїй книзі "Революційний продукт. Як створити і вивести на ринок".
Як доказ автори наводять історію, що сталася одного дня в «General Electric», у групі, що займалася лампами розжарювання.
Начальник підрозділу любив влаштовувати інженерам-новачкам щось на зразок курсу молодого бійця. Він давав їм завдання винайти покриття для лампової колби, яке дозволило б позбавитися від зони перегрівання в новітньому на той момент варіанті розробки. Ніхто не говорив новоприбулим, що намагатися зробити це – даремні зусилля.
Досвідчені співробітники потирали руки в передчутті моменту, коли новачок з'явиться, спіймавши облизня, і під загальний сміх дізнається, що сподівався вирішити нерозв'язне завдання: колбу, що рівномірно нагрівається, створити було "неможливо". Ритуал посвячення діяв близько 20 років, але в 1952 році добра традиція несподівано обірвалася. На порозі офісу з'явився черговий недосвідчений інженер. Він приніс свій винахід і довідався у шефа, чи таке вирішення той шукав. Керівник уважно оглянув предмет і відповів: "Ну… так. Це воно". На думку авторів, негативний досвід не сприяє пошуку проривних рішень, так що іноді цього досвіду краще не мати зовсім.
"Знайдіть кого-небудь, хто ніколи не думав про проблему взагалі, або не знає, що її вирішення неможливе", – рекомендують Кавасакі і Морено.
Раптом усе не так безнадійно.

MBA за хвилину: "Хочете сподобатися клієнтові? Більше дуркуйте"
У наші дні компанії поводяться занадто серйозно, вважає Енді Серновіц, автор книги "Сарафановий маркетинг: як розумні компанії примушують про себе говорити".
Тим часом сміх – це майже завжди безвідмовний спосіб привернути увагу клієнта.
Навіщо, запитаєте ви, компанії «JanSport» давати довічну гарантію на свої рюкзаки і потім відправляти їх "в оздоровчі табори для рюкзаків" на короткі канікули – та ще на додачу надсилати власникові листівки, в яких рюкзак-відпочивальник повідомляє про враження і плани незабаром повернутися додому? Саме за цим – дурощі запам'ятовуються.
"Іноді найбезглуздіші теми спливають завдяки назві товару або послуги", – продовжує автор. Він наводить в приклад компанію з ремонту фундаментів і проведення водоізоляційних робіт «The Crack Team» у Сент-Луіса. Хлопці працюють на совість, але загальнонаціональну популярність здобули головним чином завдяки брендованому персонажеві "Щаслива тріщина", зображуваному навіть на футболках (це усміхнений шматок бетону з ніжками, ручками і тріщиною посередині), а також безглуздому девізу "Суха тріщина – щаслива тріщина".
Відкиньте зайву серйозність, закликає Серновіц, у більшості випадків це зовсім не те, що здатне піднести клієнтові настрій.

MBA за хвилину: "Мій дзвінок дуже важливий для вас? Краще відразу повісьте слухавку"
Більшість людей, які дзвонять у служби підтримки компаній, чують фразу, яку Річард Бренсон вважає найабсурднішою з можливих: "Ваш дзвінок дуже важливий для нас. Залишайтеся на лінії".
З точки зору бізнесмена, це щось на зразок оксюморона – в компанії, де дійсно піклуються про клієнтів, їх не стомлюватимуть тривалим очікуванням.
"Дехто посилює ситуацію, доброзичливо додаючи: "Не кидайте слухавку. Оператор дасть відповідь на ваш дзвінок через 25 хвилин". Проте підтекст цього послання очевидний: "Ми зовсім не зацікавлені в тому, щоб розмовляти з вами. Отже користуйтеся нашим сайтом, гаразд?" – пише підприємець у своїй книзі "Бізнес в стилі Virgin. Чому вас не навчать у бізнес-школі".
Проте поневіряння споживачів зазвичай на цьому не закінчуються. Деякі сайти влаштовані таким чином, що на них нічого неможливо знайти. Не отримавши відповідей на свої запитання, клієнт у результаті починає шукати додаткові номери телефонів. Втім, на сайтах їх частенько ховають "в найдальшому кутку", що є, на думку Бренсона, однією з найпоширеніших помилок.
"Пожалійте вашого клієнта", – закликає він. Адже найщасливішим для нього повинен стати момент використання вашого продукту, а не той, коли він нарешті розкопає ваші контакти і... дочекається відповіді оператора.

MBA за хвилину: "Стали новою мітлою? Не поспішаєте усіх вимітати"
Персоналу проблемного відділу, що перейшов у підпорядкування новому начальникові, не позаздриш. Їх колишній шеф напевно не в захваті від результатів їх роботи і з готовністю поділиться своїм ставленням із наступником. Проте імпульсивне рішення нового менеджера звільнити усіх дочиста і знайти їм заміну веде до помилки, вважає Джефрі Фокс, автор книги "Як стати першокласним керівником".
Він радить ділити надвоє невтішні рекомендації попередника, зазвичай продиктовані бажанням зняти з себе відповідальність і перекласти її на підлеглих.
"Часто новому керівникові надають список тих, хто вважається недостатньо старанним і лояльним. У результаті в нього може скластися упередження щодо цих людей, і дарма.
В більшості випадків, якщо не завжди, співробітники віддані своїй справі, кмітливі та готові працювати з повною віддачею. Можливо, колишній керівник зумів відбити у них будь-який до роботи", – розмірковує Фокс. Новий шеф незабаром може виявити, що у його підлеглих багато цікавих ідей і практичних пропозицій, продовжує свою думку автор. Мудрий начальник спершу послухає, поспостерігає і лише потім прийматиме кадрові рішення. "Хороший керівник ні про кого не судить поспішно", – переконаний Фокс.

MBA за хвилину: "Потрібні гроші? Забудьте про скромність"
"Якось я застряг у заторі. Водій машини, що стоїть попереду, видно, впізнав номер мого автомобіля. Він відкрив двері, вийшов, спокійно пройшов уздовж роздільної смуги і постукав до мене у вікно. Я навіть захвилювався: може, щось сталося. Коли я опустив скло, то почув: "Джеймс, не можу повірити, що мені трапилася нагода зустрітися з вами. Я побачив ваш автомобіль у дзеркалі заднього виду і зрозумів, що це, мабуть, ви". Але це було не все. Парубок продовжив: "У мене є ідея, яку я хочу відпрацювати, а ось мій бізнес-план!"
На мій подив і жах, у руці він тримав пропозицію і зразок продукту", – пише відомий британський інвестор Джеймс Каан у своїй книзі "Мій перший бізнес. Як оцінити ідею проекту і свої сили". Незважаючи на іронію, з якою автор описує цю історію, він настійно рекомендує брати бика за роги при першій-ліпшій можливості. Самому Каану до подібного не звикати: його зупиняють на вулиці незнайомці, з ним заговорюють у ресторанах і допікають у парках. Адже є ще охочі поговорити з ним в офісі…
На усіх у Джеймса немає часу. Проте йому подобаються ті, хто пробирається до нього за допомогою хитросщів і нахабства – чим не ознака наявності підприємницьких здібностей?
Одного разу один із таких наполегливих хлопців подзвонив у компанію і сказав: "Привіт, чи можу я поговорити з Джеймсом? Я його брат". Розмову вирішили перемкнути на Каана: "Джеймс, тут ваш брат на лінії". – "Зрозуміло. Привіт, друже. Як справи?" У відповідь він почув: "Здрастуйте, Джеймс, я тільки хотів представитися". "Мене захоплює така винахідливість, – говорить інвестор. – Чудово, коли у людини подібний настрій, віра в себе і бажання створити щось нове ні з чого".

MBA за хвилину: "Довіряєте поліграфу? Брехунам тільки це і треба"
Не покладайтеся на прозорливість машини – поліграф, стрес-аналізатор голосу – не допоможе, якщо ви маєте справу з природженим брехуном, упевнений автор книги "Менеджер мафії".
Він вважає, що відбір перспективного персоналу на детекторі брехні, такий модний зараз, найчастіше – порожній задум. Такі тести не ефективні і для внутрішніх розслідувань. Навіть спійманий за руку злодій, що вміє переконливо брехати, зможе себе вигородити. При цьому він неодмінно постарається перекласти провину на когось іще, кому не властива витримка.
"Емоційні, простакуваті люди завалять будь-який тест на цих приладах, але говоритимуть правду. Гнів і роздратованість можуть викликати коливання самописця і бути помилково інтерпретовані як брехня", – пише автор.
Але як же у такому разі виявити брехунів? Це дуже непросто. "Вони завжди дивляться прямо в очі і говорять сильним і чистим голосом, – ділиться автор спостереженнями. – Ніякого синдрому Піноккіо, що характеризується частим морганням, почервонінням, заїканням і хапанням повітря". Автор радить остерігатися людей, які надто багато говорять (найчастіше це симптом маніакальної схильності перекручувати правду).
По-хорошому, вивести брехуна на чисту воду допоможе тільки бажання його зрозуміти. Чому те, що він говорить, може бути йому вигідно і в якій мірі? Знаючи відповідь на це питання, правду від вигадки буде відокремити вже простіше.