Вісім міфів про покоління Y

Ви дозволили їм привести на роботу подружку, собаку або хом'яка, подарували iPad і зайвий раз не «давите авторитетом». Сподіваєтеся таким чином утримати підростаючі таланти в компанії? Впевнені, що ви усе знаєте про покоління Y? Переконайтеся напевно, що ваші уявлення не потрапили у вісім міфів про мілленіалів!
Чи вірите ви розхожій думці, що всі у віці до 30 років неспроможні і мають нарциську схильність до самозахоплення? Що юним даруванням на позиції менеджера потрібний куток в офісі й авто за рахунок компанії, але навіть бонуси не змусять їх дотримуватися принципів організації? Що вони не люблять критики, та зате з легкістю можуть приборкати "свіжоспечений" гаджет?
Таких стереотипів про покоління Y (мілленіалів) предостатньо, і деякі з них навіть можуть в дещо претендувати на істинність. Але на сучасному етапі, коли представники нульових стають ядром робочої сили, чи може працедавець задовольнитися міфами, сподіваючись на їхню достовірність?
Керівники компаній і HR-департаментів зав'язують себе в морський вузол у спробах пристосуватися до того, що медіа та маркетологи видають за переваги нового покоління співробітників. Вони витрачають величезні суми на стратегії залучення мілленіалів (ініціативи соціальної відповідальності бізнесу, "iPad в подарунок", семінари, покликані допомогти старшим менеджерам налагодити спілкування з молодими службовцями). Проте багато організацій вже дійшли висновку, що такі зусилля не сприяють втриманню кадрів.
Стереотипи про покоління Y на робочому місці у кращому разі суперечливі, а в гіршому – руйнівні. Пора зруйнувати міфи про мілленіалів!

Міф перший. Представники покоління Y не хочуть, щоб їм говорили, що робити. Вони провели своє дитинство, чувши від батьків, що усі їхні дії прекрасні. Поколінням Y важко управляти.
У реальності: Ідея, що мілленіали не готові наслідувати авторитети, неправильна. "Ігреки" в ролі співробітників більшою мірою готові підкорятися, чим будь-який із представників бебі-бумерів і покоління X. Мілленіали вдвічі частіше погоджуються із твердженнями типу "Працівники повинні робити те, що їхній менеджер говорить їм, навіть якщо вони не бачать причин для цього". Можливо така поведінка пояснюється життєвими уроками, які представники покоління Y винесли зі спілкування з авторитетами. Вони звикли запитувати старших, що зробити, щоб досягти успіху найкоротшим шляхом, і тепер покладаються на поради менеджера, сподіваючись, що дії, ініційовані ним, мають такий же ефект.

Міф другий. Поколінню Y не вистачає організаційної лояльності. Вони не віддані своїй компанії, і швидше змінять роботу, якщо їм запропонують незначне збільшення заробітної плати.
У реальності: Співробітники покоління Y мають приблизно такий же рівень організаційної прихильності, що і бебі-бумери й "ікси". Одна з причин поширеності цього міфу полягає в тому, що молоді люди схильні змінювати роботу частіше, ніж літні. Бебі-бумери переходили з однієї компанії в іншу, коли вони були у віці від 20 років врази більше, ніж в 30 і 40. Те ж і з поколінням X. І немає ніяких підстав стверджувати, що картина змінюється з мілленіалами.

Міф третій. Покоління Y не зацікавлене у своїй роботі. Відсутність прихильності до корпоративної ідеології також демонструє відсутність у них інтересу до професії.
У реальності: Мілленіали на робочому місці так само внутрішньо мотивовані (залучені в роботу), як і бебі-бумери й "ікси". Багато людей постарше вважають, що вони виконують усі завдання автоматично. Проте факти підказують, що мілленіали поступають так не частіше, ніж представники двох попередніх поколінь. Проте, дослідження показують, що співробітники нижчих рівнів організації (які, як правило, молодші) трохи менш мотивовані суттю роботи, ніж ті, хто знаходиться на вищих рівнях. При розгляді персоналу "вгорі" і "внизу" одночасно, слід звертати увагу на повсякденні завдання, які вони вирішують, межі зони відповідальності і рівень незалежності.
Не можна сказати, що представники покоління Y не мотивовані зовсім, швидше, вони не мотивовані робити нудну роботу. І бебі-бумерам не подобалися монотонні завдання, коли вони були молодшими. Якщо ви хочете спонукати мілленіалів працювати ефективніше, хороша ідея – дати їм робити те, в чому вони насправді знаходять задоволення і бачать сенс. Більшість розуміє, що не всяка робота може бути захоплюючою, але розумна частка завдань повинна зацікавлювати. Інакше, чому б не знайти нову роботу?

Міф четвертий. "Ігреків" можна стимулювати за допомогою пільг високих зарплат. Вони зацікавлені тільки в матеріальній винагороді, і компанія швидше збанкрутіє, чим задовольнить їхні бажання.
У реальності: Немає ніякого зв'язку між поколінням людини і його мотивацією за допомогою пільг і великого окладу. Знову ж таки, реальна відмінність проявляється на різних рівнях організації. Співробітники нижчої ланки – які отримують менше – гостріше реагують на зовнішні винагороди, ніж менеджери високих ланок.
Ви думаєте, що iPad або право потримати його в руках, можливість привести свого собаку на роботу можуть вплинути на відданість співробітників покоління Y компанії? Але це може лише спонукати їх думати, що ви (чи ваша компанія) – це круто. (Кому не сподобається безкоштовний гаджет?) Але немає ніяких підстав вважати, що такі можливості як-небудь вплинуть на загальну мотивацію.

Міф п'ятий. Мілленіали хочуть і прагнуть балансу між роботою й особистим життям сильніше, ніж представники інших поколінь. Вони хочуть проводити багато часу поза офісом тоді як бебі-бумери й "ікси" є трудоголіками.
У реальності: Це міф насправді не зовсім точний. "Ігреки " зацікавлені в рівновазі між роботою й особистим життям, але не набагато більше, ніж покоління X. Їх очікування балансу індивідуального і корпоративного приблизно на одному рівні. Суспільство в цілому зміщується у філософії, що життя – щось більше, ніж просто робота.
Люди молодші 48 років (у 2012 році це й "ікси", й "ігреки") не вважають, що баланс між особистим і корпоративним – це привілей, який отримують, пропрацювавши в організації довгий термін. Такий підхід вони розцінюють як розумну організацію свого часу. Компанії дістають пряму користь від підвищення доброзичливого настрою співробітників. Якщо в корпоративній культурі організації укорінялася політика гнучкого графіка, наприклад, юний персонал може скористатися нею без побоювань зашкодити своїй кар'єрі.

Міф шостий. Представники покоління Y не мають ніякої трудової етики.
У реальності: Мілленіали мають егоцентричну трудову етику. Це не обов'язково негативна тенденція, як може здатися на перший погляд. "Ігреки" налаштовані успішно завершити будь-яке завдання, за яке беруться. Вони не розраховуватимуть на підвищення, яке вимагає від них озирнутися навкруги і побачити, що слід робити далі. Замість цього вони запитають вас "Це моя робота?" і з'ясують кращий, найшвидший спосіб виконати завдання. Тільки тоді вони стануть вважатимуть себе реалізованими.
Вони молодші, ніж більшість ваших співробітників, які дивляться на свою роботу як "якесь заняття в проміжку між увікендами". Відношення юних менеджерів до процесу не має нічого спільного з побудовою кар'єри. Робота для них – спосіб заробити гроші, щоб розважитися у вільний час. І це нормально.

Міф сьомий. Мілленіали не згодні витрачати зайвий час на роботу, щоб досягти кращого результату. Вони шукають найкоротший шлях вирішення задачі.
У реальності: Співробітники покоління Y готові працювати наднормово, проте вони не зацікавлені "витрачатися" на особисті контакти. "Ікси" й "ігреки" розглядають час як валюту, за допомогою якої можна визначити мінову вартість будь-якого процесу. Бебі-бумери вкладають у це явище сенс інвестування, тоді як молоде покоління бачить цінність ресурсу, який не має бути витрачений даремно. Вони хочуть завершити завдання, потім забути про нього та насолоджуватися життям.
Мілленіалів можна легко позбавити інтересу до роботи, примушуючи заглядати занадто далеко в майбутнє. Їх основний фокус спрямований на момент "прямо зараз". Сучасний світ із загальнонаціональними звільненнями, війнами та високим рівнем розлучень довів їм, що нічого не можна гарантувати напевно. І мілленіали вирішили, що є не так вже багато речей, на які вони можуть розраховувати.
В результаті вони не зацікавлені в побудові планів далі, ніж на п'ять років. Вони навіть не хочуть знати, що буде у кінці літа. Життя непостійне. Щоб понизити плинність кадрів і приручити співробітника покоління Y, внесіть визначеність, поділіться планами на найближчий термін, такий, який він взмозі осмислити. Але при цьому не обманюйте його. Одного дня залишившись в дурнях, він переведеться.

Міф восьмий. Вони не хочуть рости і просуватися кар'єрними східцями.
У реальності: Покоління Y насправді не знають, як рости. Юні менеджери вступають у доросле життя із запізненням. Вони одружуються, заводять дітей і в цілому зіштовхуються з "реальним світом" значно пізніше. Причини цього відстрочення в їхньому вихованні.
Їхні батьки, бебі-бумери, прагнули "няньчитися" з ними, вважали власним щастям переконатися, що діти не зазнають труднощів.
У професійній сфері бебі-бумери страждали від довгих годин важкої роботи, що сприяло небажанню потомства йти їхніми стопами. Мілленіали, дивлячись на кар'єрну стежку батьків, думають "має бути інший шлях".

hrliga.com

За матеріалами hitjob.com.ua