5 секретів ідеальної команди

 
Великих та малих керівників хвилюють два кадрові питання – яка роль команди й якими якостями, загалом, треба володіти, щоб згуртувати навколо себе сильну команду?
1) Ставте правильні цілі. На мій погляд, стратегічного результату у великих структурах можна досягти тільки з командою однодумців незалежно від того, чи прийшла ця команда на якийсь конкретний проект, чи сформувалася з нових фахівців і співробітників, що вже працювали в організації. Очевидно і те, що результат роботи будь-якого професійного колективу вищий, коли усі його учасники об'єднані загальною метою. Саме загальна ідеологія і мета задають стратегічні рамки дій компанії, саме єдині орієнтири формують і "освітлюють" шлях, який належить пройти або розрізненій групі товаришів, або об'єднаній єдиними цінностями та цілями команді. Якщо люди не розуміють цілей і філософії компанії, їх залученість у процес і, відповідно, результативність будуть істотно нижчими за потенційні.
Безумовно, фінансова мотивація винятково важлива для досягнення результату, але в справжній команді багато хто працює не лише за матеріальне заохочення, – ще й за ідею, один за одного, за свого керівника. Команда прекрасно розуміє: якщо результат цікавий і з фінансової, і з нематеріальної точки зору, його досягнення – це безумовна перемога усього колективу і будь-якого його члена. Більше того, кожен співробітник чітко усвідомлює свою роль у досягненні цієї перемоги. Саме така прозорість у взаєминах, у розумінні мета і завдань, свого місця і ролі в команді дозволяє людям працювати результативніше.
2) Шукайте "своїх" людей. Якщо хочемо сформувати саме команду, ми повинні з ретельніше ставитися до підбору нових людей, тому що окрім своїх професійних управлінських характеристик і функціональних компетенцій вони повинні добре «вписуватися» в існуючий колектив з точки зору особистих якостей і життєвої філософії. Тоді новачкам легше інтегруватися в існуючий колектив, витримувати труднощі; вони не "випадатимуть" із щоденного процесу, будуть ефективніше і легше виконувати конкретні завдання.
Втім, потрібно враховувати, що у будь-якому випадку, команда – це складна система, побудована на глибоких особистих зв'язках. З одного боку, для компанії наявність команди – це серйозний плюс, – у здоровому середовищі це реально збільшує шанси на ефективніше і результативніше виконання тих або інших завдань. З іншого боку, в конфліктній ситуації за участю лідера команди розкол в компанії стає куди глибшим і менш керованим: виникає ризик втратити разом із ним й інших людей, тому що, як правило, команда вірить харизматичному ватажкові та готова йти за ним. Саме лідер є об'єднуючою ланкою колективу, на дії якого більшість людей орієнтуються в складних ситуаціях. У фрагментарних корпоративних культурах, коли в компанії є декілька команд, що прийшли з різних суб'єктів ринку з різним внутрішнім світом, подібного роду ризики максимальні, оскільки лідери є тонкою сполучною ланкою взаємин у великому колективі.
3) Формуйте корпоративну культуру. Вплив корпоративної культури організації на склад і формування команд величезний, але, на жаль, про цей важливий чинник замислюються не часто. Наскільки корпоративна культура є стримуючим або, навпаки, підтримувальним чинником для формування команд? Мало де корпоративна культура монолітна, скоріше фрагментарна та різнорідна, сформована людьми, що прийшли з різних компаній, і це істотно впливає на формування команди. Зазвичай у такій ситуації виникає декілька колективів із різними лідерами, і, залежно від того, чи вдається їм домовитися, об'єднатися навколо загальної мети або ні, ці команди або варяться "у своєму соку", або активно працюють на загальний результат. За моїми спостереженнями, перший варіант у нас поширеніший – у топ- і мідл-менеджерів, як правило, переважають "особисті" і "містечкові" інтереси над загальною метою і корпоративними цінностями.
Особливо це помітно в тих структурах, які формувалися досить агресивно, – шляхом поглинання. Слабо побудовані інтеграційні процеси призводили до втрати не лише сильних лідерів, але й сильних команд. Люди, які замінили їх, професійно могли бути готові не гірше, але, випадаючи з культури компанії, "грати" в загальній команді вже не могли. Нова корпоративна субкультура, що виникає на такому фоні, мало сприяє "зіграності" і "роботі на результат". Крім того, наявність старих і нових харизматичних лідерів, які борються за вплив у компанії, негативно впливає на горизонтальні зв'язки, на загальну результативність роботи.
4) Підлаштовуйте роботу команди під конкретні обставини. Трапляється так, що у команди може усе виходити в одному місці роботи, але не на іншому. Окрім чинників, пов'язаних із потрапляння у нове організаційне й управлінське середовище, це викликано ще й інтеграцією команди й окремих топ-менеджерів у корпоративну культуру. Я абсолютно упевнений, що старі результати і перемоги, багатий управлінський досвід далеко не завжди є гарантією успіху на новому місці роботи, тому що той, старий результат був досягнутий у конкретних обставинах, із певною зовнішньою конкуренцією та відповідним внутрішнім середовищем і системою. Людина та місце не завжди відповідають один одному. Те ж можна сказати і про команду.
5) Вчіться зберігати цілісність команди. Коли команда і компанія "втомлюються" один від одного, вони розходяться. Якщо не брати до уваги чинник "природного розпаду", коли хтось із колективу йде на підвищення, хтось змінює професію, а хтось залишається, то найчастіше, команди йдуть до конкурентів на кращі умови. Чи трапляються ситуації, коли фінансові умови не є вирішальним чинником для переходу команди? Буває, й нерідко. Самодостатність цілісного колективу часто буває визначальною причиною того, що люди готові йти на менші гроші. Йдуть разом заради того, щоб зберегти високу результативність команди в цілому, комфортну внутрішню культуру, хорошого керівника. До речі, часто буває, що менш комфортні фінансові умови – це лише тимчасовий чинник. Або компанія зараз не має достатніх ресурсів, щоб забезпечити відповідною пропозицією велику команду, і всі члени розуміють, що варто трохи поступитися своїми фінансовими амбіціями, щоб зберегти хорошу роботу. Показавши результат, команда отримає і фінансову компенсацію. Або це проміжний варіант, що дозволяє "заповнити" матеріальну мотивацію через якийсь невеликий часовий інтервал, обумовлений з працедавцем.
http://www.redactor.in.ua/
Підготувала Олена ТАРАСЕВИЧ

За матеріалами hitjob.com.ua