Шість правил мотивації

Вони пройшли практичну перевірку практикою

«Справедливість без мудрості означає багато,

мудрість без справедливості не означає нічого».

Цицерон

Нерідко праця працівника з високим заробітком втрачає свою ефективність, але ще частіше персонал звільняється через низький оклад і нестабільність. Отож, платити чи не платити? – ось запитання. Дати однозначну відповідь на нього навряд чи комусь під силу, але можна лише вказати на один з перевірених шляхів, що допомагають тримати персонал в тонусі.

Чим краще працедавець знає особисті цілі працівника, тим краще може його мотивувати, тим, значить, і вищі результати, міцніший колектив, перспективніша і стабільніша сама компанія. Надлишок різних теорій мотивації збиває з пантелику багатьох працедавців, затягує їх в процес «науково-теоретичної» мотивації персоналу і змушує забувати про те, що за абстрактним поняттям «персонал» стоять люди.

Основне, що треба знати про працівника або претендента – це гігієнічні та мотиваційні чинники, які підходять саме йому, (двофакторна теорія Фредеріка Герцберга), а також те, що він – жива людина, котра має власну думку. Побудова мотивації без врахування цієї оцінки неминуче призводить до втрати ефективності роботи або зовсім демотивує. Це означає, що однією з головних складнощів в мотивації є з'ясування істинних потреб працівника.

Навряд чи інформацію такого характеру він напише в резюме або викладе на зборах. Тільки у невимушеній обстановці, в довірчій розмові, коли співробітник відчуватиме, що в ньому є потреба, є бажання поліпшити умови і ефективність його роботи, можна розраховувати на відвертість. У невеликих компаніях такі розмови може проводити власник або директор, в компаніях з великим штатом співробітників для цих цілей існують HR-менеджери. Після того, як потреби працівника перестануть бути «книгою таємниць» для працедавця, йому залишається лише прив'язати їх до цілей компанії. Здавалося б, нічого складного в цьому немає, проте досі досить часто зустрічаються «компанії-машини», що пережовують і випльовують свій персонал і знаходяться в постійній стагнації через кризу кадрів. Ось найпростіша і найправильніша для них порада: будьте простішими – і до вас потягнуться люди!

Інший бік проблеми – відмінні стосунки працедавця з персоналом, але при цьому слабка система мотивації, що також призводить до застою, хоч і в сприятливішій емоційній атмосфері, ніж в «компаніях-машинах». Цей застій обумовлюється відсутністю націленості на результат у персоналу.

Слід пам'ятати, що різні «підкріплення» мають також різну міру впливу на ефективність поведінки працівника. Підкріплення можна поділити на п'ять видів: постійне, для заохочення кожного прояву бажаної поведінки, і чотири часткових, при яких заохочення відбувається лише в певних випадках. Розглянемо усі п'ять детальніше.

Постійне. Наприклад, похвала веде до швидкого навчання нової поведінки, але у разі відсутності заохочення з будь-якої причини, нехай навіть найоб'єктивнішої, призводить до швидкої демотивації.

Щомісячна оплата – не що інше, як часткове підкріплення з фіксованим інтервалом. Як не дивно, на практиці воно показало себе як найбільш малоефективний спосіб мотивації і призводить лише до нестабільної поведінки та має швидке згасання у разі відсутності додаткового заохочення. Але остаточно відмовитися від подібного підкріплення, звичайно, неможливо.

Швидко призводить до дуже ефективної і стабільної поведінки відрядна оплата праці, або часткове підкріплення з фіксованим рівнем. Подібний графік успішно використовують багато торгових компаній. Проте його слабка ланка, як і в попередніх двох прикладах, – швидке згасання або просто демотивація у разі відсутності заохочення.

Як же зробити так, щоб працівник стабільно інвестував свої зусилля в результат, не чекаючи перманентного «пряника»? Використати «батіг»? А як же горезвісний гігієнічний чинник? Ні, йдемо далі.

Премії працівникам, що видаються через випадкові проміжки часу, в широкому розумінні цього поняття дають стабільну поведінку при повільному згасанні. Такий графік називають частковим підкріпленням зі змінним інтервалом. При усій його ефективності це ще не межа ефективності.

Одного разу в одній великій дистриб'юторській компанії виникла проблема – зупинився приріст клієнтської бази. Конкуренти підтискали з усіх боків, зупинятися на досягнутому було смерті подібно. Керівництво прийняло рішення встановити для менеджерів рівні плани з приросту клієнтів. Але у тих з'явився свій погляд на це завдання. Одні виконували план з легкістю, однак, не прагнучи його перевиконувати, оскільки побоювалися, що в наступному місяці він може зрости. Це не давало активного приросту. А для когось цифри плану здавалися настільки недосяжними, що навіть намагатися досягти їх бажання не виникало. У результаті ситуація з клієнтською базою в компанії не змінилася.

Другим кроком стала установка особистих планів, тобто для кожного менеджера окремо. Тут з’явилася проблема відсутності справедливості, суб'єктивного судження і навіть використання службового стану в особистих цілях з боку лінійних менеджерів, оскільки саме вони виставляли ці плани. У результаті постійних стресів і сварок з керівництвом почалася плинність кадрів, і від такого способу мотивації довелося відмовитися.

Надходила також пропозиція платити бонус за кожного нового клієнта, але бюджет не гумовий, та і до того ж, щоб зусилля з пошуку нового клієнта виправдовувалися, сума заохочення повинна їм відповідати.

Для керівництва компанії ситуація здавалася тупиковою. Але її виправив один з менеджерів, який подивився на цю проблему очима усіх своїх колег. Він запропонував проводити нерегулярні перевірки кількості нових клієнтів у кожного менеджера. Якщо вони відповідають очікуванням керівництва, зрозуміло, реалістичним, то менеджер отримує вагому премію. А на «ні» і суду нема. Таким чином, економиться бюджет, оскільки не треба робити регулярні і непрогнозовані виплати, усі менеджери мають однаковий шанс виконати завдання, і ніхто не знає, коли саме буде перевірка, що стимулює підтримку певного рівня роботи. Ця система мотивації призвела до постійного зростання клієнтської бази і посилення духу здорового суперництва серед менеджерів. Такий спосіб називається частковим підкріпленням зі змінним рівнем.

Слід розуміти, що використання тільки одного способу мотивації не дасть максимального ефекту, оскільки усі люди різні, як і їх потреби. Плюс до усього не все вирішують гроші, як це іноді здається.

Елементарні правила допоможуть уникнути зайвих проблем з персоналом.

Не винагороджуйте усіх однаково. Винагорода лише тоді буде ефективною, коли залежить від результатів діяльності працівника. Для усіх однакове винагородження веде до поганої або середньої роботи.

Недоотримання нагороди впливає на поведінку працівника. Керівники здатні вплинути на дії своїх підлеглих як дією, так і бездіяльністю. Так, якщо людина, яка заслуговує похвали, не отримає її, наступного разу вже не працюватиме так напружено.

Пояснюйте співробітникам, що треба зробити для отримання заохочення. Впровадження стандартів діяльності дозволяє людям оцінити, що вони повинні зробити, щоб домогтися винагороди. Як реакція на це – вони здатні поліпшити роботу.

Роз'яснюйте працівникам, що вони роблять неправильно. Коли керівник позбавляє підлеглого винагороди без пояснення причин, підлеглі не розуміють, які їх дії викликали покарання.

Не карайте підлеглого у присутності інших людей. Серед способів усунення небажаної поведінки працівника іноді ефективна звичайна догана. Але догана, зроблена при усіх, принижує і може бути причиною того, що усі члени робочої групи будуть ображені на керівника.

Будьте чесними і справедливими. Наслідки будь-якої поведінки повинні їй відповідати. Співробітники повинні отримати ті нагороди, які вони заслужили. Посилюючий ефект будь-якої нагороди може бути понижений при нагородженні тих, хто її не заслужив, і у разі неотримання нагороди тими, хто її дійсно гідний. Людина суб'єктивно оцінює баланс між зусиллями, що витрачаються нею, і винагородою, а потім співвідносить його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс або несправедливість, то у співробітника падає мотивація. Для подолання цього дисбалансу працівник може зменшити інтенсивність роботи, зажадати підвищення зарплати, звільнитися або змиритися з ситуацією, що буває вкрай рідко.

Матінка природа в усьому передбачила гармонію, і її порушення, як правило, призводить до небажаних наслідків. А управління персоналом – це мистецтво, яке часто полягає в чуйному дотриманні гармонії і справедливості в тому вигляді, в якому її приймають самі працівники.

www.hrliga.net

Підготував Анатоль БАС

За матеріалами hitjob.com.ua