Как мотивировать сотрудников на продуктивную работу

Сложно представить себе ситуацию, чтобы человек был доволен всем. Вспомним конец восьмидесятых — начало девяностых годов. Что вызывало недовольство общества? Товарный дефицит. Девять из десяти человек на тот момент заявили бы в качестве главного желания: «Чтобы в магазинах «все было». Через несколько лет в магазинах появилось это «все», но низкий уровень зарплат, социальная неустроенность не позволили людям получить удовлетворение от окончания товарного голода.

То же правило действует и в индивидуальной жизни. Безработный ищет работу, хоть какую-нибудь, чтобы прокормить себя и свою семью. Получив эту работу, со временем он обнаруживает, что с его квалификацией можно зарабатывать и больше. Теперь он снова недоволен и ищет более высокооплачиваемое место. Найдя его, он стремится сделать карьеру, стать начальником подразделения, потом руководителем предприятия, или создать собственное дело. Если раньше он был недоволен тем, что не может обеспечить семью самым необходимым, то теперь он недоволен тем, что не может позволить себе и своей семье отдых у моря в пятизвездочном отеле и покупку нового автомобиля представительского класса. Но если он встретит своего безработного знакомого, тот искренне не сможет понять причин его недовольства. Да и сам он никак не может понять причин недовольства другого своего знакомого, топ-менеджера крупного предприятия, который имеет все, о чем мечтает наш начальник отдела... на данный момент.

Сложно представить себе человека, который был бы полностью доволен жизнью и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Более того, коллектив сотрудников, осознающий,что все они получают недостаточно, может на время прекратить внутреннюю борьбу и консолидироваться для реализации некого проекта.

Однако сотрудники фирмы, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руководство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. В противном случае они постараются найти другого работодателя, который бы лучше оплачивал их труд.

Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы, вызвавшие их недовольство.

Чтобы сотрудники верили, что добьются своей цели, работая на вас, они должны достигать хотя бы промежуточных целей.

Если проанализировать мотивацию среднестатистического сотрудника, то очень быстро выяснится, что деньги могут быть не единственным мотивом для работы. В России, где социальные программы для работников давно уже не распространены, люди привыкли, что все приходится покупать за деньги. А следовательно, только денег и ждут от работодателя. Однако, если работодатель возьмет на себя часть этих расходов или организует программу, по своим возможностям превосходящую те, которые предлагают коммерческие структуры, любой здравомыслящий человек поймет, какой эффект приносят ему эти льготы на службе. Тогда он вполне резонно прибавит их к своей заработной плате.

В чем экономия для работодателя? Фирма, производящая товары народного потребления, может, без убытка для себя, реализовывать свою продукцию сотрудникам по оптовым ценам. Компания, имеющая автохозяйство, может помогать работникам с техобслуживанием их личных автомобилей. Юристы предприятия могут консультировать персонал по простейшим юридическим вопросам. И все это — только экономия «на опте». А ведь чтобы ваш сотрудник заплатил за все эти товары и услуги «розничную» цену, вам нужно не только выплатить ему эти суммы в качестве зарплаты «чистыми», но еще и перечислить некоторые суммы налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.

Что же стоит делать для сотрудников? Всегда благодатны расходы на обучение персонала. Любой здравомыслящий человек ценит повышение своей квалификации. Не стоит думать, что снятие с сотрудников забот социального характера (устройство детей на каникулы, организация выездов на выходные, продажа им продукции предприятия, ремонт их автомобилей и т.п.), всего лишь экономит их деньги и позволяет вам не увеличивать зарплаты на эти расходы. Эффективность работы людей возрастет, если эти проблемы не будут заботить их в рабочее время.

А вот чего делать не стоит? Прежде всего, не следует навязывать людям всего вышеперечисленного. Не стоит приказом загонять людей на тренинг, за исключением тех случаев, если это необходимо для исполнения ими своих служебных обязанностей. Не стоит обязывать их являться на субботний шашлык как на работу. Нельзя обязывать их ремонтировать личные автомобили только на автобазе предприятия и лечить зубы только у врача, с которым у предприятия заключен договор. Во-первых, если в предлагаемом мероприятии будет элемент насилия, он автоматически вызовет отторжение на эмоциональном уровне. Во-вторых, если работник предпочитает, скажем, лечить зубы у своего врача, ремонтировать автомобиль у знакомого механика, проводить выходные на даче, а ему приказывают действовать иначе, то, скорее всего, «льготу» он воспримет как обузу.

О повышении квалификации тоже стоит поговорить отдельно. Повышая квалификацию, сотрудник должен быть уверен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и росту доходов. В принципе, данному работнику не столь существенно, кто будет платить ему более высокую зарплату после того, как он станет специалистом более высокого уровня, — вы или другой работодатель. Поэтому раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам следует на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.

К сожалению, до сих пор значительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, от сих и до сих. Никакого развития не предполагается. Примерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек не станок и не лампочка. Наиболее ценные сотрудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. Поэтому если их профессиональный уровень окажется выше занимаемой должности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.

Кроме карьерного роста есть еще один противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, он всегда будет ценить крепкий тыл и стабильность своего положения. Получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же деньги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлечении клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить.

Сколько стоит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каждый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесется к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Отражается это и на профессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабильности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффициент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.

Самое главное то, что фактор стабильности положения никогда не сможет полностью заменить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоценивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее прочны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те суммы, которые может недоплатить своим бухгалтерам крупный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин маленькой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том крупном банке. При прочих равных они выберут стабильность.

Важно дать понять, что деньги выплачиваются сотруднику не потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, как оценка его качественной работы. При этом сотрудник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и развитию фирмы будет адекватно вознаграждено: в рамках того экономического эффекта, который приносит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.

Главным стимулом для сотрудника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказанием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализовать свои амбиции.

Так что если вы выплатите определенную сумму работнику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более активную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулировать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику публично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступлениями, особенно у людей амбициозных. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повысить его аппетиты в отношении потребления, а может явиться мощным стимулом к интенсификации работы. Все зависит от способа подачи и расстановки приоритетов.

***

Итак, люди не бывают довольны. Человек, чего-то добившийся, всегда желает большего. Если перевести недовольство людей в «конструктивное», когда они считают, что работая у вас они способны справиться со своими проблемами, ваши сотрудники могут дать то сверхусилие, которое выведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают.