Як втримати кращих? Секрети внутрішньої мотивації

“Я краще найняв би людину з ентузі­азмом, ніж людину, яка усе знає”.

Джон Девісон Рокфеллер,

перший доларовий мільярдер

в історії людства

Процес “випаровування” внутрішньої мо­тивації часто залишається непоміченим, поки не виникають зриви в роботі або спів­робітник несподівано не залишає компанію. Іноді це відбувається тому, що фінансова ви­нагорода молодого фахівця сильно відстає від його фактичних успіхів. Проте нерідко ви­рішальною причиною зриву є зміна внутріш­ньої мотивації на демотивацію і найчастіше – з вини керівництва. Особливістю внутріш­ньої мотивації є те, що організація практично не здатна вплинути на неї у бік посилення, але зменшити її здатна. Таким чином, не­обхідно докласти усіх зусиль для мінімізації цього негативного впливу.

Які ж чинники здатні знищити внутрішню мотивацію?

Один рекрутинговий портал провів до­слідження “Чим вас дратує начальник?”, у якому взяло участь більше 2800 респон­дентів. На першому місці виявилися такі якості, як невміння чітко формулювати цілі, небажання слухати інші точки зору і неба­жання вникати в проблеми. Більше 30% також дратують грубість або крики началь­ника. Дослідження американських і європей­ських соціологів про основні причини звіль­нення співробітників показали, що перші місця займають не матеріальні блага, а не­вміле керівництво.

Ось основні чинники демотивації, які впливають на рішення залишити ком­панію:

– невиправдані очікування співробітника через занадто прикрашену інформацію на співбесіді про компанію і про перспективи;

– ігнорування ідей та ініціативи співробіт­ника;

– відсутність визнання досягнень і резуль­татів з боку керівництва;

– залишилися незатребуваними які-небудь ключові навички співробітника, які він сам цінує;

– немає особистого і професійного зрос­тання;

– відсутність змін в статусі співробітника;

– відсутність інформації, почуття причет­ності до компанії.

Зазвичай, при вступі на роботу новий співробітник чує, що від нього чекають іні­ціативи і творчого підходу. А насправді часто уся ініціатива “гаситься”, ледве встигнувши народитися. Звичайно, за ро­ботою співробітників має бути контроль, але, якщо начальник постійно втручається в кожну дрібницю, перевіряє декілька разів роботу, це не лише віднімає багато часу у підлеглих, але й перетворює здібних і творчих людей на обмежених у своїх діях і несамостійних функціонерів.

Керівник, який щодня вимагає від своїх підлеглих швидкої і злагодженої роботи, по­винен сам відповідати цим вимогам. Спів­робітники чекають від начальників чітких недвозначних вказівок, конкретних рішень, уміння брати на себе відповідальність. Важко працювати з людиною, у якої, як мо­виться, сім п’ятниць на тижні, тобто постійно міняються пріоритети. Для мотивованих співробітників немає ситуації гіршої, ніж від­сутність мети або внутрішнього планування, коли усе залежить лише від наступного мит­тєвого захоплення шефа.

Якщо начальник привласнює усі заслуги тільки собі, то бажання проявляти активність природним чином пропадає. Кожен співро­бітник хоче визнання своїх заслуг – в успіху компанії є і його частка.

Деякі керівники приховують від співробіт­ників інформацію про майбутні зміни у фірмі – не хочуть зайвий раз розбурхувати колектив і породжувати марні чутки. На жаль, знаме­ните висловлювання: “В Росії усе таємниця, але ніщо не секрет” – актуальне і сьогодні, і не лише для Росії. Відсутність уявлення про перспективи або спотворена інформація про плани керівництва часто стають причиною втрати цінних співробітників.

“Здебільшого співробітники йдуть від начальників, а не з компаній”.

Роберт Саттон,

професор, автор досліджень

у сфері менеджменту і мотивації

Багато керівників настільки звикли мані­пулювати людьми, що для них “мотивація” і “маніпуляція” змішуються. У чому ж принци­пова різниця між цими поняттями?

Мотивацією можна назвати внутрішнє бажання людини діяти з метою отримати щось або уникнути чогось. Відмітною ознакою мотивації є наявність вигоди для обох сторін такої угоди за принципом “ви­грав – виграв”. Мотивація – наслідок до­бровільної угоди працівника і компанії про результат праці. Результат при цьому має бути обов’язковим і вимірним, інакше персонал вимагатиме винагороди за сам процес – “ми копали – платіть”.

Маніпуляція – це нав’язування своїх правил гри, маніпулятор використовує ін­шого у своїх інтересах, як об’єкт, а не як учасника діалогу. При цьому інша сторона погоджується на свідомо невигідні для себе умови, на шкоду своїм інтересам. Маніпуля­тори грають на різних людських почуттях: почутті страху, провини, жалості, невпевне­ності в собі.

Зверніть увагу, що маніпулятор найчас­тіше або шукає виправдання своїм діям у минулому, або говорить про якесь туманне майбутнє (“ми у вас віримо і коли-небудь неодмінно це позначиться і на вашому фінансовому становищі”), нібито впли­нути на сьогодення він ніяк не може. Ма­ніпуляція завжди будується за принципом “мій виграш – твій програш”. У такий спосіб можна отримати миттєву вигоду, але побу­дувати довгострокові продуктивні стосунки не можна. Тому у керівників-маніпуляторів плинність кадрів – характерне явище.

Мотивація в кризу

Криза – важка пора. Навантаження на пер­сонал зростає, ентузіазм падає. Кращі спів­робітники дивляться на сторону у пошуках кращих умов, адже попит на ключових фа­хівців і в кризу не знизився. Як зберегти ко­лектив в умовах дефіциту засобів?

Звичайно, матеріальна сторона питання це далеко не усе. Іноді публічна оцінка праці і старань співробітника буває важливішою від грошової премії. Просунуті керівники при­слухаються до психологів і влаштовують для співробітників фото- і відеозйомки, які потім розсилають корпоративною поштою, щоб усі могли подивитися на передовиків. Психо­логи відзначають, що гра на амбіціях – один з найвигідніших способів утримати співро­бітників в компанії, не збільшуючи зарплату і не виплачуючи премій.

У кризові часи начальники згадують радян­ський досвід – в офісах знову з’явилися дошки пошани, співробітникам роздають грамоти і розсилають листи подяк. Працівникам подо­бається, коли їх хвалять: конкурси і змагання цікаві для 7% респондентів, корпоративний відпочинок – для 7%; фотографія на дошці по­шани – для 5%. Але помітно більше – 16% – цінують, якщо керівництво допомагає їм в осо­бистих справах: робить гнучкий графік роботи для мами з маленькою дитиною або допо­магає отримати кредит тощо.

“Не важливо, яку посаду ви займаєте і що робите. Визначати, досягнете ви мети чи ні, будуть ваші успіхи в залу­ченні прибічників і турбота про них”.

Томас Пітерс, гуру менеджменту,

бізнес-консультант

www.hrliga.com

Підготувала Мар’яна ЧОРНА

За матеріалами hitjob.com.ua