Що заважає керівникам ефективно управляти підлеглими

Використовуючи тільки три ресурси - досвід, інтуїцію і здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами. В результаті йому доводиться постійно боротися з дійсністю, замість того щоб отримувати задоволення від професійної роботи.

По-справжньому професійного рівня неможливо досягти без системного й цілеспрямованого розвитку управлінської кваліфікації. Свої прогалини в кваліфікації ми прекрасно відчуваємо, хоча і не завжди готові в цьому зізнатися навіть себе.Но, використовуючи свої невід'ємні резерви - здоровий глузд, інтуїцію та досвід, - керівник згодом навчається уникати грубих управлінських помилок.

Крім того, керівник завжди віддає перевагу солідаризуватися зі своїми підлеглими проти системи управління взагалі і вищестоящого начальства зокрема. Це пояснюється підсвідомим відчуттям своєї відповідальності за їх дії. Замість усвідомлення проблеми виникає природне бажання виправдати їх, а заодно себе.

З часом у більшості керівників у відносинах з підлеглими встановлюється своєрідна рівновага: ті особливо не качають права, а керівник не псує їм життя нападами жорсткої вимогливості. З боку все це виглядає так, як ніби-то проведено якусь незрима, але добре розуміється демаркаційна лінія, і обидві сторони намагаються її не переступати.

Використовуючи тільки три ресурси - досвід, інтуїцію і здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами так само, як дерев'яний корабель водоростями і черепашками. В результаті йому доводиться постійно боротися з дійсністю, замість того щоб отримувати задоволення від професійної роботи. Ми постаралися сформулювати і описати ті проблеми керівника, які нам видаються найбільш типовими. Не всі вони притаманні всім діючим керівникам. Однак у кожного з тих, хто не схильний обтяжувати себе регулярним саморозвитком, знайдуться деякі з перерахованих перешкод.

Перешкода 1. Синдром Ікара

Керівником зазвичай призначають хорошого фахівця. Тому велика частина керівників добре розбирається в специфіці бізнесу і лише відносно добре володіє інструментами управління. Їх рівень знань про методи управління зазвичай знаходиться в межах загальної культури і недостатнім для ефективного практичного застосування

Закономірний результат: керівник віддає перевагу приділяти час добре знайомої роботі, а не такий сумнівною процедурою, як управління підлеглими. Додатковий вплив на такий вибір може робити власна амбітність і супутнє прагнення до успіху укупі з категоричним запереченням можливості методу проб / помилок. Крім того, людина може побоюватися підвести того, хто рекомендував його на підвищення.

Горезвісна відповідальність грає в цьому випадку злий жарт: ідея досягти результату за допомогою управління представляється більш ризикованою і чревата високою ймовірністю зриву робочого завдання. А такого розвитку подій відповідальна людина допустити не може.

Перешкода 2. Синдром хорошу людину

Управління спочатку носить конфронтаційний характер по відношенню до підлеглих, оскільки порушує досягнуту ними стан рівноваги. Далеко не всі підлеглі відчувають задоволення від того, що їм доручають виконання будь-якої нової роботи або пред'являють набір додаткових вимог до змісту вже звичною. Доводиться долати виникає опір.

Тому управління неминуче пов'язане з негативними емоціями, які виникають у керівника в процесі зіткнення з опором підлеглих. Більшість же людей не відчувають ніякого задоволення від постійних психологічних поєдинків чи конфронтації з людьми, поряд з якими вони проводять значну частину робочого часу.

Перешкода 3. Позитивна проекція

У психології проекцією прийнято називати властивість приписувати іншим людям власні риси характеру, а також парадигми мислення.

Така звичка забезпечує нам ілюзорну легкість взаємодії з оточуючими. Дійсно, навіщо напружуватися і витрачати енергію на осмислення індивідуальних рис характеру, прогноз можливої реакції на свої слова і відстеження реального зворотного зв'язку свого співрозмовника? Набагато простіше уявити собі, що контрагент є вашим дзеркальним відображенням.

Більшість керівників - люди відповідальні з точки зору їх ставлення до роботи. Недарма ж саме їх свого часу вибрали з числа інших фахівців. Тому, доручаючи роботу підлеглих, керівник припускає, що вони обійдуться з дорученим їм завданням точно так само, як він сам вчинив би, якби знаходився на їхньому місці.

У реальності ж висока імовірність того, що співробітник застосує свій талант не на пошук можливостей для найкращого виконання дорученого завдання, а на підбір тих причин, які дозволять йому не напружуватися. Дізнається ж про це керівник найчастіше саме в той самий момент, коли очікується до підлеглого спочатку цікавило його результат.

Опинившись у такій ситуації, керівник відчуває якийсь шок - він просто не може зрозуміти, як же його підлеглий міг так недобре робити? Ось я б на його місці!

Закономірний результат: керівник вважає за краще працювати самостійно, співробітників ж задіює виключно "на підхваті" або завантажує тією роботою, від якої ні шкоди, ні користі.

Перешкода 4. Синдром старшого

Підлеглі набагато більш спостережливі по відношенню до своїх керівників, ніж керівники до підлеглих. Причому багато керівників ще й хизуються своєю неувагою, цілеспрямовано підкреслюючи дистанцію тим, що в процесі робочих контактів дивляться поверх голів своїх співробітників. Чому? Відповідь проста: ті, хто залежить, більш уважні до тих, від кого вони залежать.

Закономірний результат: багато керівників практично не звертають уваги на настрій і стан своїх підлеглих, не бачать в них особистість. Деякі ж просто бояться стати жертвою маніпуляцій і позбавити себе можливості приймати прагматичні рішення. Все це призводить до вбогості емоційних контактів і збільшує рівень психологічної роз'єднаності структури. У підсумку керівник якщо і зберігає керованість, то лише на рівні жорсткої старанності. При цьому він начисто позбавляє себе того потужного ресурсу, який укладено в самомотивації підлеглих.

Перешкода 5. Очікування героя

Кажуть, що коли офіціанта з тридцятирічним стажем попросили описати ідеального клієнта, то він сказав: «Це людина, яка обідає вдома, а чайові висилає поштою чеком». Іноді здається, що так деякі керівники і уявляють собі ідеального підлеглого. Як же повинен себе вести подібний персонаж?
Про те, що треба робити, він здогадується за виразом очей керівника, після чого несеться вдалину, повертається точно в строк і з перевищенням очікуваних результатів.
У випадку, якщо йому нічого конкретного не доручають, він озирається навколо, миттєво знаходить найбільш корисну для даного моменту роботу, після чого з блиском її виконує, не перевищуючи при цьому своїх повноважень.
Постійно вносить корисні ініціативи, спрямовані на покращення як самих результатів, так і процесу їх досягнення.
У будь-який момент готовий до вирішення виникаючих проблем, причому виключно за рахунок кмітливості і без залучення додаткових ресурсів.
Не ставить керівнику недоречних питань, не вимагає до себе уваги і нічим не відволікає того від роботи.
З одного боку, ніколи не порушує своїх повноважень, з іншого - завжди розуміє, в чому і як слід порушити ті чи інші правила для користі справи.
Завжди готовий попрацювати додатково і навіть не думає про доплату.
Самостійно підвищує свою кваліфікацію, не запитуючи при цьому ніяких ресурсів у структури.
Вічно лояльний компанії і особисто керівнику незалежно від того, як з ним поводяться і що відбувається на ринку праці.
Розуміє всю складність роботи свого керівника і смиренно приймає всі порушення будь-яких попередньо взятих зобов'язань.

Ці параметри тут сформульовані виходячи з нашого досвіду проведення тренінгів та семінарів. Звичайно, жоден керівник не визнається в таких сподіваннях. Але, аналізуючи скарги, докори і претензії, які обрушуються на голови підлеглих, можна припустити, що підсвідомо реальні співробітники порівнюються приблизно з такою моделлю.

Оскільки на ринку праці вищеописані суб'єкти не зустрічаються, у керівника завжди є на кого звалити неуспіх того чи іншого починання.

Закономірний результат: розчарований невідповідністю повсякденної реальності і своєї світлої мрії, керівник трудиться в поті чола, бо просто не довіряє своїм підлеглим.

Перешкода 6. Висока вартість

Суть цієї перешкоди полягає в тому, що керівник (свідомо чи підсвідомо), вирішує: якщо вже ми платимо такі гроші, то співробітник просто зобов'язаний демонструвати чудеса цілеспрямованості, трудового ентузіазму, відповідальності за доручену ділянку тощо.

Однак на практиці керівник виявляє, що висока оплата праці підлеглого нічого не гарантує. У кращому випадку керівник отримує фахівця, який готовий діяти не в режимі самонаведення, а тільки в процесі робочого взаємодії зі своїм керівником.

Найчастіше, розмовляючи з керівниками щодо методик управління підлеглими, натрапляєш на таку приблизно реакцію: «Що?! Та ви знаєте, скільки ми йому платимо? Я, що ж, ще й стільки часу на нього витрачати винен? »

Іноді прояву такого ставлення до підлеглого сприяє і життєвий досвід самого керівника: «Коли я починав, я за сто доларів працював як каторжний, і ніхто мені нічого не пояснював, сам до всього доходив!» Високу оплату праці підлеглого на тлі меншою автономності такий керівник сприймає майже як особисту образу.

Перешкода 7. Магнітні ілюзії

Якщо запитати у керівника про те, яка кількість часу на тиждень він витрачає на управління, то сама постановка питання викликає повсюдне подив. Часто відповідь звучить приблизно так: «Як правило, я працюю п'ять-шість днів на тиждень, приблизно по 8-10 годин на день». Логічний ланцюжок: «я керівник - я перебуваю на роботі - отже, я займаюся управлінням». На жаль, таке міркування невірно.

Професійне управління може бути тільки усвідомленим процесом, під час здійснення якого керівник чудово розуміє, що він робить, чому він робить саме це, а також який інструмент або їх поєднання найбільш доречні для забезпечення бажаного результату в даній ситуації. Повноцінне управління не може проводитися паралельно з чим-небудь, у тому числі і з власною роботою керівника в якості спеціаліста.

Закономірний результат: у керівників виникає ілюзія, що процес управління здійснюється автоматично. Сам факт їх присутності незалежно від того, чим вони зайняті, повинен забезпечити бажаний результат. Ці надії не виправдовуються.

Перешкода 8. Синдром Bluetooth

Керівник щиро вважає, що мислення його підлеглих автоматично збігається з його власними думками. Розмірковуючи над тими чи іншими аспектами роботи і приходячи до яких-небудь висновків, йому здається, що підлеглі готові ці висновки сприймати або вже самостійно дійшли до них. На це впливає така приблизно логічний ланцюжок: ми працюємо в одній компанії - ми отримуємо однакову інформацію - ми однаково зацікавлені у результатах - ми однаково мислимо. До того ж виникає передумова для скорочення процесу спілкування та економії часу.

Закономірний результат: навіть якщо дуже близьких за кваліфікацією і мотивації людей забезпечити абсолютно ідентичною інформацією, то вони прийдуть до різних висновків. Процес мислення дуже індивідуальний. Керівник, не порахував потрібним пояснити підлеглим свої рішення і доручення, ризикує зіткнутися з нерозумінням і / або опором, неточністю виконання завдання і відсутністю передумов для самостійних дій підлеглих.

З надією на краще майбутнє

Керівники приділяють управлінню менше часу, ніж потрібно, вважаючи за краще працювати самі, а не управляти своїми підлеглими. Більш того, багато хто сприймає управління як прикру перешкоду і готові займатися ним тільки після того, як вони відпрацювали своє в якості спеціаліста.

У результаті страждають інтереси справи: основний обсяг роботи виконується перевантаженим керівником, а його підлеглі працюють не в повну силу. Навіть якщо вони й намагаються, то часто роблять зовсім не те, що в даний момент потрібно.

Недостатньо професійний керівник запитує: «Вони не виконали мого завдання, як мені їх краще покарати?» Професіонал же повинен формулювати інакше: «Мабуть, я допустив помилки в управлінні. Що мені слід змінити у своїх діях? »

Звичайно, завжди є пояснення відсутності необхідних дій. Наприклад, постійний брак часу. Проте фраза «немає часу» насправді означає, що питання не вважається реально важливим і пріоритетним.

Для практичного розвитку ваших управлінських навичок ви можете провести ділову гру «Голова професора Доуеля». У її рамках ви повинні себе вести такий спосіб: для того щоб виконати роботу, ви можете використовувати фізичні ресурси підлеглих, свої ж - лише інтелектуальні. Уявіть собі, що, як і у героя роману, у вас немає ні рук, ні ніг. Спочатку можете дати собі послаблення: руками можна тільки друкувати листи електронної пошти й малювати картинки на дошці.

Уважно вивчіть опис перешкод. Відмітьте ті з них, які характерні для вас особисто. Якщо їх кілька, то розставте пріоритети. Цифрою «1» позначте ту перешкоду, яка, як вам здається, найбільше вам властива. Цифрою «2» - наступну за значимістю. Створіть свій особистий список відповідно до рейтингу і помістіть його на чільне тільки вам місце. Далі намагайтеся уникати описаних симптомів у процесі управління підлеглими. Практика показує, що вже позбавлення від типових помилок істотно підвищує ефективність управління і результативність роботи структури.