Керівники хочуть, але бояться думаючих співробітників

У подібних висловлювань, судячи з усього, два завдання: продемонструвати своє обурення і «вбити» в пам'ять співробітнику те, що він повинен, перш ніж почати дію або продовжити бездіяльність, проаналізувати всю доступну йому інформацію про ситуацію, в якій він опинився, зіставити її з метою свого підрозділу, врахувати явні та неявні обмеження, взяти на себе відповідальність за результат.
Передбачувано, що, завдання показати своє роздратування реалізується успішно, а ось з другою частиною – «вбити», результат буксує. Саме з цієї причини, варто керівникам виявитися в колі своїх колег, вони хапаються за шанс відчути співчуття людини, яка її розуміє. Керівники навперебій поспішають скаржитися на свою важку долю, де на першому місці стоять працівники, які наполегливо відмовляються думати.
Якщо не знати всієї правди про те, як і за рахунок чого ці керівники управляють, то у недосвідченого спостерігача може скластися враження, що вони дійсно хочуть, щоб їхні підлеглі почали думати. На жаль, це не так.
Насправді, більша частина тих, хто очолює компанію і їхні підрозділи будь-яких рівнів, скоріше більше виграють від того, що оточують себе малодумаючими або взагалі недумаючими колегами. Заради об’єктивності треба визнати факт, що так простіше жити самому та простіше управляти.
Тільки в теорії і на перший погляд здається, що думає підлеглий – це манна небесна для керуючого. Напевно, так би і було, якщо можна було б з волі керівника в потрібні моменти активувати самостійне мислення, а в інші – відключати. Проблема в тому, що наша здатність думати, міркувати, аналізувати, зіставляти різні варіанти розвитку подій і вибирати найбільш сприятливі – це постійна функція мозку і її не можна відключити, якщо вона працює у людини. В цьому і криється значна проблема для більшості керівників.
Що означає вимога до співробітників думати? Якщо відкинути нюанси та деталі, сконцентрувавшись на самій суті, то мова, в значній мірі, йде про розумову ініціативність і самостійність.
Як правило, думаючий співробітник є порятунком тоді, коли потрібно закрити собою різного роду проломи в технології або в організації роботи, а також у момент, коли стає очевидним провал стратегії компанії. У ці періоди виникає гостра необхідність побачити те, що відбувається під широким кутом, зрозуміти логіку її розвитку і в разі необхідності запобігти негативним наслідкам, проявивши при цьому ініціативу. Однак мислячий співробітник перетворюється у проблему, коли виникає неузгодженість між деклараціями керівника та його діями, або в моменти, коли керівникові не цікава нічия думка, крім своєї єдиної і «правильної».
Дві головні причини, через які в більшості випадків керівники свідомо чи несвідомо, але уникають працювати з думаючими співробітниками:
1. Легше домінувати. В даний час, переважаюча модель управління в бізнесі – «я тут керівник». Люди, які займають будь-яку управлінську позицію, починають щиро вірити в свою винятковість. Як наслідок, заграються нею і не стільки займаються бізнесом – справою зі створення користі для клієнтів – скільки самостверджуються і красуються. На жаль, у мислячого співробітника такий клас керівників не викликає необхідного керівництвом сліпого шанування і поваги. В результаті, здатні думати або йдуть, або байдикують, або тонко знущаються над своїм керівником.
Якщо керівник дійсно зацікавлений у роботі з думаючими співробітниками, яким немає необхідності кричати: «Думати головою треба!», то йому доведеться відмовитися від сприйняття себе, як унікальною і найбільш значимою фігурою в компанії. Позбавивши себе комфорту, вимагаючи від самого себе постійного розвитку та самовдосконалення, при цьому не приховуючи свої падіння, можна підтримувати себе у формі, яке викликає повагу людей, які вміють самостійно мислити та брати на себе відповідальність за свої дії.
2. Дороге середовище. Друга причина небажання керівника працювати з думаючими співробітниками – це складність і дорожнеча створення «думаючого» корпоративного середовища. Навіть якщо вам пощастило, і в компанію прийшов чоловік з уже сформованою звичкою самостійно думати, аналізувати, зіставляти факти, знаходити невідповідності й докладати зусиль для їх усунення, він довго не затримається, якщо в компанії немає об'єктивних умов для прояву самостійності. Під об'єктивними умовами я маю на увазі: корпоративне середовище визнання важливості та самоцінності кожного співробітника компанії.
Ось лише один параметр, обов'язковий для створення «думаючого» середовища, який зумовлює його високу ціну – самостійність. Навик, який складно формується безпосередньо пов'язаний з творчістю, є інструментом для пошуку рішень. Однак, творчість неможливо уявити без здійснення безлічі спроб, велика частина з яких закінчиться, природно, невдачею.
Таким чином, якщо на одній чаші в корпоративній культурі ми хочемо побачити самостійність, то на іншу повинні покласти готовність втрачати час і гроші в наслідок здійснення помилок. У цьому ж ряді повинні стояти інвестиції у систему професійного корпоративного навчання, орієнтованого на формування звички самостійно приймати рішення, яка повинна замінити звичку всіляко уникати особистої відповідальності за свої дії. Остання тільки посилюється в роботі з домінуючим і вірить у свою винятковість керівником.
Незалежно від суті і кількості причин страху, якщо керівник очікує від своїх співробітників осмисленої та відповідальної поведінки, для них повинні бути створені умови, природним чином обумовлюють самостійну й відповідальну поведінку. Для цього керівник повинен розлучитися з власним сприйняттям себе, як унікального центру Всесвіту. Так, для цього потрібно багато сил, але для роботи з тими, хто не думає, сил потрібно значно більше.
https://hrliga.com/